筆者在以前的一篇文章中，曾談到如下話題：在績效考核中，如何處理公平與人為影響的關(guān)系的問題，其中表達的主要觀點是，“績效考核是和人關(guān)系最為密切的管理活動，人為因素的影響不可消除，只能減少。減少人為因素影響的路徑就是建立系統(tǒng)的績效管理體系，通過績效管理的每個環(huán)節(jié)的正規(guī)操作，使績效考核指標透明化，使績效溝通貫穿始終，使績效考核程序公正，使績效考核結(jié)果得到反饋。通過各個環(huán)節(jié)的正規(guī)操作，揭開績效考核神秘的面紗，使績效考核成為經(jīng)理和員工共同的對話和成長機會”。

這篇文章繼續(xù)談一談另外一個大家同樣很關(guān)心的話題——如何處理組織績效和個人績效的關(guān)系？

我在與企業(yè)管理者交流的時候，他們經(jīng)常會拋出這樣一個話題，“每個員工的考核成績都很好，都是90分以上，但是企業(yè)的業(yè)績卻下降了，這是為什么？不是說考核的根本目的改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效嗎？為什么會出現(xiàn)相反的現(xiàn)象？是績效這個工具不好？還是我們的操作出了問題？”這是很多企業(yè)在績效考核中所面臨的共性話題，也是困惑企業(yè)管理者的難點。到底該如何看待績效考核？為什么員工的考核成績都很好，而企業(yè)的業(yè)績卻下降了呢？且看本文，筆者結(jié)合自己的研究和實踐，談?wù)剬@個問題的看法。

l         個人績效與團隊績效失衡的原因

首先，這是普遍存在的問題，很多企業(yè)都遇到過，我們不要避諱這個問題，也不急于為績效考核這個工作做辯護，把它提出來，作為課題加以研究，會對企業(yè)的管理有所裨益。

其次，這個問題不可避免。因為我們在設(shè)計績效考核指標的時候，很多因素是不可以量化的，而這些不可量化的因素反而是對企業(yè)的績效影響比較大的。而我們?yōu)榱俗非髮T工考核的準確性，通常都會最大程度地做到指標量化。因此，員工的指標在考核的時候，都會比較明確地得到一個考核結(jié)果，而這些結(jié)果中有一大部分是妥協(xié)結(jié)果，即為了達到量化而量化。比如，客服人員接聽客服電話這個工作，為了做到量化，我們可以從幾個維度對員工進行考核，比如，“電話響三聲之內(nèi)接起電話，有電話記錄，記錄完整無缺項，缺一項扣3分”，這些維度是可以衡量的。但是對于接電話的質(zhì)量，我們通常無法衡量，我們無法準確地知道通過客服人員接聽電話，使客戶產(chǎn)生了多少好感，解決了客戶多少實際問題，對客戶的忠誠度產(chǎn)生了多大的影響，而這些東西恰恰是客服人員工作中最重要的部分。也許一年當(dāng)中，客服人員都是嚴格按照量化的指標去做的，到年終的時候，考核結(jié)果全部是優(yōu)秀。但是，在過程當(dāng)中，客服人員對客戶態(tài)度不友好，或者業(yè)務(wù)不熟練，使得客戶對公司產(chǎn)生不好的印象，而導(dǎo)致客戶流失，而這些東西是公司無法控制的，恰恰是這些東西影響了公司的業(yè)績。因此，考核的時候，組織的績效和員工的績效就對接不起來了，就產(chǎn)生了為什么員工的考核結(jié)果很好，而公司的業(yè)績卻在下降這個問題了。

另外還有一個重要的原因，就是企業(yè)在設(shè)計員工的考核指標時并非是自上而下設(shè)計的，而是從員工崗位職責(zé)出發(fā)的，根據(jù)崗位職責(zé)的要求，生發(fā)出相應(yīng)的考核指標。這樣的設(shè)計方式導(dǎo)致企業(yè)績效和員工績效，相互沒有關(guān)聯(lián)，員工的考核指標與公司的業(yè)績之間是什么關(guān)系，員工搞不明白，經(jīng)理也搞不明白，導(dǎo)致企業(yè)為考核而考核，就成了形式主義。

l         系統(tǒng)解決團隊績效與個人績效的問題

績效管理是個系統(tǒng)的工作，必須系統(tǒng)對待，盡量少走彎路，對于如何處理團隊績效與個人績效這個問題，筆者的觀點仍然是系統(tǒng)解決。所謂系統(tǒng)解決，就是把績效管理看作一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標，與人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，與各部門的業(yè)務(wù)都緊密聯(lián)系，必須系統(tǒng)對待。

企業(yè)在設(shè)計績效指標的時候，一定要自上而下，先確定組織的年度目標，然后對年度目標進行分解，確定部門目標，再依據(jù)部門目標，進行分解，確定崗位指標。必須是這樣的路線，否則就會造成組織績效和個人績效朝兩個方向走。

為達到這個目的，企業(yè)應(yīng)該組成一個績效管理委員會，由委員會設(shè)計公司的績效指標和各個部門的績效指標，然后與公司高層和部門負責(zé)人溝通，通過雙方的溝通，達成共識，形成部門以上人員的考核方案，再按照這個思路，由部門負責(zé)人和下屬員工溝通，確定員工的績效指標。

要想使績效考核真正發(fā)揮作用，就必須按照這樣的路徑去走，那些組織績效和員工績效背道而馳的企業(yè)都是由于沒有重視這個問題，不愿意在這方面投入，而導(dǎo)致了上述問題。因此，企業(yè)必須清楚認識在績效考核工作上的投入和產(chǎn)出的關(guān)系，舍得投入，正確操作。不要只是扔給管理者一些空的表格和填表說明，他們既不愿意看，也看不懂，必須總體上拿出一個解決方案，然后和他們溝通具體問題，這樣才會有效果。

其次，績效管理不要什么都追求量化，很多工作是無法達到量化的，而這些工作恰恰又是最重要的工作，那么這些工作就可以設(shè)計成尺度評價法，即按照1—5分的打分標準進行打分，由主管進行評價，相信，如果平時主管和員工溝通到位的話，這樣的打分反而比硬性的量化要準確。這樣就可以減少組織績效和員工績效之間的差距。

績效考核沒有絕對的公平，卻有解決公平的措施，只要措施到位了，績效考核可以保證最大程度的公平，使員工績效和組織最大程度地接近，這是企業(yè)追求的，也是企業(yè)最需要改善的。