如何通過KPI建立監(jiān)控體系

    建立在KPI基礎上的績效管理是以目標為導向的，母公司管理者與子公司經營層在確定目標和任務要求以及努力方向上達成共識的基礎上，形成利益共同體，共同推動并促成組織與個人努力創(chuàng)造高業(yè)績，成功地實現(xiàn)目標的程序和方法。在此過程中，母公司管理者要承擔人力資源管理的職責與過程。

    基于戰(zhàn)略層次的KPI績效管理是母子公司管理雙方就戰(zhàn)略目標及如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標達成共識的過程，以及增強子公司成功地達到目標的管理方法。公司高層績效管理最重要的是讓子公司領導層明白母公司對他們的要求是什么，以及他們將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬將如何確定。對子公司高層的績效考核是母公司績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，對子公司高層的績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中母公司對子公司經營層的評價不僅反饋他們的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)母公司管理者的管理藝術。因為母公司管理者的目標和經營者的目標是一致的，且子公司經營者的成績也是母公司管理的業(yè)績。這樣，母公司管理者和子公司經營者的關系就會比較融洽。而且母公司管理者在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄子公司經營者的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。

    四、從集團戰(zhàn)略層面思考關鍵業(yè)績指標體系（KPI）的建立

    一套好的考核體系，應滿足三個根本目的：支持戰(zhàn)略、激勵被考核者、為管理提供信息。因此制定一個科學的考核制度對母公司公司來說是非常必要的。而且，一個公司的考核體系和收入分配體系的主要目的之一是配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。換言之，如果一個考核體系和收入分配體系與戰(zhàn)略脫節(jié)，就失去了目的。因此，為了準確地把握考核和收入分配問題，從戰(zhàn)略層面進行思考，是非常必要的。

    （一）KPI指標考核制度體系的建立

    業(yè)績監(jiān)控、業(yè)績導向是母公司KPI考核體系的重要目的，母公司的KPI體系考核將從以下三個方面著手：

    1、日常報表制度：日常報表制度與KPI季度考核聯(lián)系最為緊密。目標管理、預定量化考核
必須建立在擁有相關報表的數(shù)據(jù)資料基礎上，因此需要對上述可量化指標進行表格化的日常管理，積累相關數(shù)據(jù)資料，為評價指標的量化和衡量做準備。所以，母公司總部將要求各子公司定期將有關管理表格向總部匯報；子公司總經理和副總經理也要求其主管部門將相關經理級KPI表格作定期匯報，并做相應的資料處理。

    2、母公司總部領導巡視制度：為了掌握一手信息，母公司總部董事長、總經理或其代表
將定期、不定期對各子公司進行巡視，與有關子公司經營層溝通，重點了解各子公司負責人執(zhí)行KPI有關體系的進展情況，并做出相應的評價結果。

    3、季度述職報告制度：結合KPI體系的執(zhí)行情況，母公司將實行子公司、有關部門的定期述職報告制度。母公司每季度召開一次子公司負責人述職報告會，子公司經營層向母公司領導述職。各子公司每季度召開部門經理述職報告會，部門經理向子公司領導述職。

    鑒于不同職位、不同部門的工作要求有所不同，對子公司和子公司各部門負責人的KPI考核有不同的側重點，需區(qū)別對待?？傊?，評價子公司經營層的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)。

    （二）KPI考核指標體系及值、權重和評分

    為配合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從5個方面思考子公司經營者的考核指標體系，即財務、客戶、產品、技術和員工隊伍。而這5個方面指標將歸納為財務指標、戰(zhàn)略牽引指標和領導能力指標三個方面。對于不可計量指標，由母公司考核委員會根據(jù)被考核者的述職報告采取無記名方式投票給出考核結果等級。

    建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。根據(jù)母公司對下屬各公司的戰(zhàn)略定位以及下一年度為達成戰(zhàn)略目標而制定的策略目標，可以將關鍵業(yè)績指標分為財務、戰(zhàn)略牽引、領導能力三類：財務指標是反映公司財務狀況的綜合指標，由反映財務安全、財務運營效率、財務收益三方面指標構成；此外，還包括財務修正指標；戰(zhàn)略牽引指標是與公司戰(zhàn)略定位相關的，反映公司未來一段時間內戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標，主要體現(xiàn)客戶、產品、技術等三個方面；領導能力指標是對公司經營者領導能力的綜合評價，主要體現(xiàn)為子公司經營層隊伍指標和領導能力指標。

    關鍵業(yè)績指標權重與指標值是在依據(jù)指標與公司發(fā)展戰(zhàn)略之間的關系，并參照歷年指標的達成情況及對指標值與其權重修正建議的基礎上，由考核者（母公司考核與薪酬決策委員會）與被考核者的下屬公司經營者通過雙向承諾的方式確定。

    （三）KPI考核結果的運用

    1、與中高層主管的薪酬掛鉤
    根據(jù)KPI體系年度綜合考核結果，和母公司薪酬制度的要求，確定考核對象的提薪等級。

    2、與中高層主管的獎勵掛鉤
    母公司中高層主管KPI體系考核結果經年終匯總加權平均后直接與其KPI獎金掛鉤。

    3、與中高層管理人員的異動掛鉤
    根據(jù)KPI體系考核結果中對考核對象工作適應性的評價，對考核對象職位進行相應的調整，實現(xiàn)母公司人力資源的合理流動，作到人與工作的相互適應。

    五、通過績效面談，建立考評伙伴關系

    在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結果往往達不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進步。其根源在于考評者與被考評的關系沒有明確?？荚u者當作監(jiān)督者、評判者，而把被考評者僅僅當成執(zhí)行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產生了對立是自然的。KPI考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關系，大家共同學習，共同進步，目的都是為了使被考評者盡快提高能力，達到業(yè)績標準要求。

    這種伙伴關系首先表現(xiàn)在制定考評計劃方面，KPI強調任何一個考評計劃必須是經過雙方共同討論達成一致后的結果。通過探討業(yè)績標準的內涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評者建立明確目標，能夠按照標準要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標準作相應的判定。取得證據(jù)的方式、時間、證據(jù)類型及數(shù)量等內容也是事先由雙方商定的，連取得證據(jù)之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團結合作的精神。

    在考評者對被考評者進行現(xiàn)場觀察后，及時總結，告訴觀察結果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結束之后，考評者還要將所有的相關信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評者樂于接受和真正受益。這種考評法的本質特征，在于對人性的假設，認為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚，贊揚別人的閃光點，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應該注意和改進的地方，并幫助其制定改進計劃；最后再用贊揚和鼓勵來結束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進計劃，兩者都是很寶貴的。

    集團的持續(xù)、快速發(fā)展有賴于逐步趨于市場化的人力資源開發(fā)與管理模式。集團在建立起KPI指標應用的管理模式基礎上，還需建立起一系列配套制度，在集團內部建立起與市場經濟相適應的優(yōu)勝劣汰的用人機制和激勵約束機制，激發(fā)集團員工的競爭活力和創(chuàng)新精神?？傊?，借鑒KPI標準及其考評方法的核心思想和方法，不但有助于集團公司的管理優(yōu)化，而且有助于完善公司考核制度體系，從而為母公司對子公司的有效監(jiān)控提供人力資源管理方面的決策依據(jù)。