如何做好績效數(shù)據(jù)管理？

     “可衡量才可管理，可管理才可實現(xiàn)”作為績效管理的重要邏輯依據(jù)；提到績效管理，便無法回避如何設(shè)定指標(biāo)、如何量化等問題。其中數(shù)據(jù)客觀有效、支持績效衡量是績效管理的基礎(chǔ)和前提，而數(shù)據(jù)又是支撐績效衡量與分析的基礎(chǔ)。特別是在以BSC理論為指導(dǎo)的績效體系建立之初，由于管理習(xí)慣以及量化管理意識等原因，績效數(shù)據(jù)管理成為許多HR和直線管理者頭痛的問題。下面將從績效數(shù)據(jù)的作用、類別以及績效數(shù)據(jù)來源分類、職責(zé)劃分、注意的問題等幾個方面簡單介紹一下績效數(shù)據(jù)的管理。

    一、績效數(shù)據(jù)在績效管理中的作用

    績效數(shù)據(jù)對于績效管理的支持作用主要體現(xiàn)在衡量和分析兩個方面。業(yè)績好壞需要指標(biāo)衡量，而指標(biāo)衡量需要數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，所謂數(shù)據(jù)說話、心中有數(shù)也就是這個道理。而業(yè)績是否理想？影響業(yè)績的主要是那些因素？哪些是正向的，哪些是負(fù)向的？要判斷和分析這些問題同樣需要績效數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)。

   二、績效數(shù)據(jù)的分類

   （一）根據(jù)績效數(shù)據(jù)運用的不同層次，績效數(shù)據(jù)可劃分為組織數(shù)據(jù)、流程數(shù)據(jù)、職位數(shù)據(jù)以及供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)。

    1、組織數(shù)據(jù)—反映組織整體狀況的相關(guān)數(shù)據(jù)，如某產(chǎn)品的市場占有率、品牌價值、員工滿意度等。組織數(shù)據(jù)用于概括組織整體狀況，但由于結(jié)構(gòu)的差別或側(cè)重不同，數(shù)據(jù)口徑和具體統(tǒng)計方法會有所差別，如員工流失率就能找出多達(dá)5種以上的算法，而適用情況和表達(dá)意圖各不相同。

    2、流程數(shù)據(jù)—流程數(shù)據(jù)用以表達(dá)流程效率的相關(guān)數(shù)據(jù)，通常習(xí)慣于從時間、質(zhì)量、成本、風(fēng)險四個方面來考慮。例如平均配送周期、平均生產(chǎn)周期、工作有效時間比例、破損率等數(shù)據(jù)。流程是組織運轉(zhuǎn)的基本形態(tài)，對于組織績效管理而言流程數(shù)據(jù)也是績效數(shù)據(jù)中的核心所在。

    3、職位數(shù)據(jù)—就是基于個體職位職責(zé)履行產(chǎn)生、記錄的績效相關(guān)數(shù)據(jù)，比如個人的出勤率、個人銷售收入等。職位是組織構(gòu)成和流程運行的最小組成單元，因此職位績效數(shù)據(jù)也是最為基礎(chǔ)的信息。其口徑合理性、真實性等方面的管理效率決定了流程、組織數(shù)據(jù)的管理效率。

    4、供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)----供應(yīng)鏈績效管理是較為前沿的理論，可以根據(jù)供應(yīng)鏈研究的權(quán)威機構(gòu)PRTM提出的度量供應(yīng)鏈績效的11項指標(biāo)界定供應(yīng)鏈績效數(shù)據(jù)：交貨情況、訂貨滿足情況、完美的訂貨滿足情況、供應(yīng)鏈響應(yīng)時間、生產(chǎn)柔性、總物流管理成本、附加價值生產(chǎn)率、擔(dān)保成本、現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)時間、供應(yīng)周轉(zhuǎn)的庫存天數(shù)和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

    以上四個層面數(shù)據(jù)體現(xiàn)整體與局部、相互支撐的關(guān)系，即職位數(shù)據(jù)的綜合特征或最后環(huán)節(jié)支撐流程整體績效特征數(shù)據(jù)，反映流程整體效率及特征；流程效率數(shù)據(jù)最終反映組織整體效率。而同一數(shù)據(jù)因不同背景和目的可能被歸入不同的分類，不可偏持一己之見，如庫存周轉(zhuǎn)周期反映內(nèi)部庫存管理流程效率，同時也是構(gòu)成供應(yīng)鏈指標(biāo)數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)。

  （二）依據(jù)績效指標(biāo)的屬性績效數(shù)據(jù)同樣可分為定量與定性、考核與監(jiān)測數(shù)據(jù)

    1、定量數(shù)據(jù)與定性數(shù)據(jù)：即可以通過數(shù)字表達(dá)、用于統(tǒng)計和運算的績效數(shù)據(jù)，比如員工人數(shù)、應(yīng)收賬款總額等。部分指標(biāo)不能或因成本過高或沒有必要量化管理，需要定性數(shù)據(jù)的支撐。如某項工作計劃完成情況簡單從時間、成本或質(zhì)量單一維度界定都可能不符合管理者的本意，所以需要綜合評價。如員工滿意度、品牌價值等實際也是對定性指標(biāo)的定量化衡量。另外，績效管理中除去需要數(shù)據(jù)“點”來衡量和分析績效之外，還需要大量“面”的相關(guān)信息支撐，如市場環(huán)境、階段銷售政策等也可歸入績效數(shù)據(jù)范疇。

    2、考核數(shù)據(jù)與監(jiān)測數(shù)據(jù)

    考核指標(biāo)因其特性和管理分為考核指標(biāo)與監(jiān)測指標(biāo)，相應(yīng)績效數(shù)據(jù)也有用于監(jiān)測和考核的績效數(shù)據(jù)。從本質(zhì)意義上而言兩者并沒有差別，不過是人們因為不用于績效考核往往忽視監(jiān)測數(shù)據(jù)的管理。如同政府部門監(jiān)測大氣質(zhì)量一樣，常態(tài)下一般人不會去重視它，指標(biāo)呈現(xiàn)異常才被人們關(guān)注，而常態(tài)下并不意味對市民生活不重要。

   （三）在根據(jù)數(shù)據(jù)的復(fù)雜程度還可以區(qū)分單一數(shù)據(jù)與復(fù)合數(shù)據(jù)

     單一與復(fù)合實際上是相對的概念，如某部門的員工流失率相對于企業(yè)整體流失率而言是單一數(shù)據(jù)，而相對于流失人數(shù)和基礎(chǔ)員工總數(shù)又是復(fù)合數(shù)據(jù)。之所以強調(diào)單一與復(fù)合的概念，用意在于強調(diào)績效管理中各責(zé)任主體應(yīng)明確數(shù)據(jù)的復(fù)合程度，同時注意在對數(shù)據(jù)的處理和運算轉(zhuǎn)化過程中因指標(biāo)口徑、使用目的不同而不同，避免對指標(biāo)口徑理解的偏差。比如某企業(yè)人力資源部向領(lǐng)導(dǎo)提供了本企業(yè)黨員員工的比例，但因為該企業(yè)大部分員工都是黨員，領(lǐng)導(dǎo)卻需要企業(yè)非黨員員工的比例。再如在不同背景下關(guān)注銷售收入的增長率和總體規(guī)模兩個數(shù)據(jù)有不同的意義。

   三、績效數(shù)據(jù)來源分類

    （1）數(shù)據(jù)集中管理部門。這一點集中體現(xiàn)在職能部門，每個職能部門都會收集、管理本部門職能相關(guān)的大量數(shù)據(jù)。如會計/財務(wù)部會集中記錄、并管理財務(wù)數(shù)據(jù)，而人力資源部會集中記錄并處理大量的人事數(shù)據(jù)。因為職能部門是企業(yè)內(nèi)相關(guān)管理職能的集中管理部門，是所涉及流程數(shù)據(jù)的權(quán)威部門。實際推進(jìn)績效管理的過程中會有部門推卸數(shù)據(jù)提供責(zé)任，或者根本難以滿足數(shù)據(jù)支持的需求，仔細(xì)觀察就會發(fā)現(xiàn)職能數(shù)據(jù)的不完善恰恰體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部該管理職能的效率低下甚至缺失，這一點在管理不完善的民營企業(yè)尤為突出。

    （2）日常記錄、檢查。日?？冃Ч芾淼倪^程中，直線管理者應(yīng)該是對關(guān)鍵、重要的過程信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行記錄，便于期末考核時做到心中有數(shù)。應(yīng)該注意的是管理者要把握好管理細(xì)化的“度”，過細(xì)的以及不必要的細(xì)化管理有可能造成員工對績效管理的抵觸，并導(dǎo)致發(fā)生績效目標(biāo)置換的可能。

    （3）項目性調(diào)查。部分指標(biāo)數(shù)據(jù)是在日常業(yè)務(wù)流程之外產(chǎn)生的，比如為了解企業(yè)員工的敬業(yè)度需要相關(guān)部門作專項調(diào)查，終端零售的SKU、首薦情況需要借助外部資源組織專門調(diào)查。此類數(shù)據(jù)取得成本相對較高，但對于衡量和分析績效有時是必不可少的。

    （4）流程末端職位的記錄以及相關(guān)績效數(shù)據(jù)的整合。由于流程概念的淡漠，這一點是最易被忽視或難以落實的。比如業(yè)務(wù)人員的票據(jù)核銷周期，需要綜合內(nèi)勤、區(qū)域會計、資金管理等相關(guān)職位對票據(jù)核銷流程的時間記錄，通常就被忽略。而銷售人員抱怨、財務(wù)人員推諉，卻都找不出數(shù)據(jù)來支撐對票據(jù)核銷流程數(shù)據(jù)的衡量和分析，無法回到類似的問題：銷售人員的票據(jù)核銷效率到底如何？是誰影響了我們的核銷效率？應(yīng)該改善那個環(huán)節(jié)？再比如終端零售藥店的覆蓋鋪貨情況，需要業(yè)務(wù)主管上報數(shù)據(jù)、藥店動銷數(shù)據(jù)、終端督察人員的抽查數(shù)據(jù)多方面相互印證，共同支撐該績效數(shù)據(jù)的真實有效性，而不能簡單的取其一而用之。此類數(shù)據(jù)往往需要專門進(jìn)行整合、對照才能使用。

   四、在數(shù)據(jù)管理的過程中主要有以下幾種職責(zé)

    （1）數(shù)據(jù)錄入。即直接將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行記錄、輸入，比如銷售流向的錄入、人事信息的輸入等。

    （2）數(shù)據(jù)匯總。指對績效數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、整理并進(jìn)行簡單歸納及核實，如行政人員匯總上報的銷售流向，財務(wù)人員及時匯總終端費用明細(xì)等。

    （3）數(shù)據(jù)審核。部分?jǐn)?shù)據(jù)因其重要程度或容易產(chǎn)生偏差，需要對其進(jìn)行審核與核實。

     除去績效管理體系的管理部門外，每個績效管理者都應(yīng)該是績效數(shù)據(jù)務(wù)、IT相關(guān)部門協(xié)同作戰(zhàn)，共同規(guī)范數(shù)據(jù)管理?？冃Ч芾硎菍崿F(xiàn)全員人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，全員績效管理的重要前提就在于績效數(shù)據(jù)管理的全員化。

    五、在績效數(shù)據(jù)管理中應(yīng)注意的幾個問題

    其實績效衡量、績效指標(biāo)、績效數(shù)據(jù)從屬性上來講本是一脈相承的，本不宜割裂來看，所謂“皮之不存、毛將焉附”。要厘清績效數(shù)據(jù)管理的來龍去脈并有效支撐績效管理體系的運行，根本在于流程、職責(zé)等組織基礎(chǔ)管理平臺的完善和管理者管理職責(zé)的有效承擔(dān)。根據(jù)個人在績效管理實踐中的心得總結(jié)以下幾點：

    1、避免追求無效量化和過度準(zhǔn)確。績效管理推進(jìn)之初，許多管理者可能會片面追求量化管理，對績效指標(biāo)進(jìn)行過度量化并尋求數(shù)據(jù)支撐。并不是所有的管理內(nèi)容都需要病能夠予以精確的量化。關(guān)鍵是對于工作內(nèi)容而言，什么是最重要的，以及管理者所需要的到底是什么。

 有很多工作的成果或過程很難被精確地量化，特別是某些對工作質(zhì)量方面的要求。另外大量工作的改進(jìn)和提高需要很多富有建設(shè)性和創(chuàng)造性的做法，一開始的時候就片面追求量化，可能會適得其反。過度或無效的量化往往還是造成績效目標(biāo)置換的誘因。

 在不可能做到足夠精確的地方要求精確，這很可能是最大的不精確。它不僅會對工作產(chǎn)生誤導(dǎo)，而且也容易打擊員工的工作積極性。特別是對于開拓性、創(chuàng)新性的工作，采集數(shù)據(jù)、跟蹤進(jìn)展是有必要的，但簡單用于考核可能會出現(xiàn)事與愿違的境地。

    2、避免使數(shù)據(jù)管理成為“額外”工作。既然績效數(shù)據(jù)管理對于績效體系而言如此重要，理應(yīng)重視績效數(shù)據(jù)管理，但不可矯枉過正。數(shù)據(jù)是組織、流程運行自然產(chǎn)生，數(shù)據(jù)管理不過是進(jìn)行流程信息的記錄和整理，而不應(yīng)成為相關(guān)部門的額外工作甚至負(fù)擔(dān)；換言之如果專門為績效管理（準(zhǔn)確的說是為績效考核）開展數(shù)據(jù)管理的話，往往相關(guān)指標(biāo)的設(shè)定、數(shù)據(jù)管理職責(zé)的規(guī)范是有問題的且不能長期的延續(xù)。

    3、數(shù)據(jù)有效提取的前提是流程規(guī)范化和數(shù)據(jù)管理者對數(shù)據(jù)本質(zhì)的充分認(rèn)識。績效數(shù)據(jù)管理效率不佳的原因往往是基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程不清晰、精細(xì)化程度不夠或職責(zé)履行不到位。比如某國有企業(yè)老總要知道集團(tuán)實際人數(shù)都要20天的時間，人力資源數(shù)據(jù)管理的效率就可想而知了。對于初期導(dǎo)入績效管理的企業(yè)而言，部分管理者特別是職能部門管理者可能對數(shù)據(jù)在管理中的重要意義認(rèn)識不夠，或不能正確解讀數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)本質(zhì)。比如某些管理人員眼中只有財務(wù)數(shù)據(jù)才是數(shù)據(jù)；或認(rèn)為績效數(shù)據(jù)就是考核數(shù)據(jù)，卻不理解數(shù)據(jù)不是考核一個環(huán)節(jié)的特殊要求，制定績效計劃、開展績效分析往往需要更為大量的數(shù)據(jù)支撐。特別是財務(wù)人員、戰(zhàn)略規(guī)劃部門對BSC理念的正確解讀對于確保數(shù)據(jù)管理效率非常關(guān)鍵。

解決數(shù)據(jù)管理效率也可以借助有效的信息化工具，但信息化對于組織、流程管理只能是錦上添花的道理同樣適用績效數(shù)據(jù)管理。

    4、績效數(shù)據(jù)管理需關(guān)注數(shù)據(jù)間的稽核關(guān)系及部門間的協(xié)作。會計科目之間存在的稽核邏輯關(guān)系同樣存在于企業(yè)的績效指標(biāo)體系之間，特別是BSC理念提供了“發(fā)現(xiàn)”這些邏輯關(guān)系的路徑。與財務(wù)管理不同的是，績效指標(biāo)之間的稽核關(guān)系因企業(yè)不同的業(yè)務(wù)模式和經(jīng)營環(huán)境更為復(fù)雜，而且不同企業(yè)會差別很大，同一企業(yè)的也可能由于策略不同而造成迥異的鉤稽關(guān)系。“發(fā)現(xiàn)”有效的指標(biāo)體系及并有效表達(dá)其邏輯關(guān)系不是一個部門能夠做到的，需要的是企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源以及相關(guān)部門充分溝通和協(xié)作。而這一點正是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向績效管理體系推行成功地必要條件。