不同績效管理模式的利弊分析

     在現(xiàn)代企業(yè)管理當中，企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理，人力資源管理的核心是績效管理?？梢哉f，公司一切整體的管理運營都是以績效為導(dǎo)向的，都是圍繞績效而展開的。所以，我們研究績效管理的原理和模式是非常重要的，不僅可以選擇確定適合企業(yè)內(nèi)部的績效管理模式，也可以通過績效管理，使企業(yè)達到設(shè)定的戰(zhàn)略經(jīng)營目標。
目前企業(yè)的績效管理模式主要有360度綜合考核，基于KPI的績效考核，基于BSC的績效考核，基于目標的績效考核，主管述職考核，以價值流為中心的績效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和變通。

   一．360度綜合考核

    360度考核也叫多視角考核或多個考核者考核，考核者可是被考核者的上級，下屬，同級和外部考核者，如供應(yīng)商和客戶等。
    可以說，考核的主體是很全面的，通過考核，形成定性和定量化的考核結(jié)果，積極地反饋至相關(guān)部門和被考核者，來達到改變行為，改善績效的目的。 實行360度考核要注意以下事項：
    1．保證考核者的多角化，而且考核主體和考核過程公平。因為對于相同職位的被考核者，他的考核者一定是統(tǒng)一確定的，不能出現(xiàn)同一崗位的不同員工讓不同的考核者來進行考核。
    2．考核實行匿名考核。為了保證考核結(jié)果的真實可靠，我們說在整個考核過程中，必須實行匿名考核。
    3．考核一定是基于勝任特征。勝任特征是指能將工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征。我們不可能把員工所有的行為，包括定性和定量都一一進行概述和考核，我們只需把對員工績效起主要影響的關(guān)鍵行為進行描述和考核就可以了。所以，我們的360度考核要開展，一定要建立企業(yè)內(nèi)部職位的勝任特征考核模型。
    360度考核的優(yōu)點主要有：
    1．減少考核誤差，考核結(jié)果相對有效。因為考核的主體是多元化的，所以在考核結(jié)果上就顯得相對比較公平，同時員工在接受上也更容易得多。一個考核者說話不算話，但多個考核者一起來說話，那不可能不算話了。
    2．可以讓員工感覺企業(yè)很重視績效管理。讓多個主體參與考核，要調(diào)動眾多部門的人員和資源，所以從整體績效管理推動力來講，對于員工參加和認識到考核重要性上是有一定的助推力的。
    3．可以激勵員工提高自身全方位的素質(zhì)和能力。現(xiàn)在考核的要素可能也是多元化的，對員工綜合素質(zhì)要求比較高，要取得好的考核成績，各方面都要嚴格要求自己。有利于促進員工的全面快速成長，有利于企業(yè)人力資源整體水平的提高。
     但是，實行360度考核法也存在自身的缺點：

      1． 成本較高。因為整個考核牽涉到的人力資源和其它資源比較多，而且周期也較長，時間成本和工作損失也必然存在，所以總體顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業(yè)為了考核方便，省事，都不愿意采用此種考核模式。
     2．因為側(cè)重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分少。我們說反映一個部門或一個員工的業(yè)績高低和優(yōu)劣，在一定程度上是要根據(jù)具體產(chǎn)生的定量化的績效來衡量，定性化的考核帶有很大主觀性，所以我們說考核的指標里頭定量化的指標應(yīng)比定性化的指標要多一些才能真正反映績效水平。
     3．因部門崗位數(shù)量和崗位性質(zhì)不同，會產(chǎn)生一定的不公平性。很簡單，部門小，并與外部打交道不多的部門的考核結(jié)果肯定與大部門，日常工作與外部打交道的考核結(jié)果可能會相差很大。因為考核主體的數(shù)量和局限性決定了考核成果存在一定的偏差，這一點我們也要重視。

    二．KPI績效考核

    KPI是指關(guān)鍵績效指標，注意這里指的是關(guān)鍵績效指標，而不是一般的績效指標，而且是對業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標。如何界定績效指標里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績效指標，哪些是屬于一般性的指標，要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標進行層層分解才能得到。
   其實KPI指標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，具體化和內(nèi)化過程的結(jié)果。它對于企業(yè)控制約束經(jīng)營行為，傳播企業(yè)效率起到重要的作用。我們說，一個員工從事的工作行為分為有效的工作行為和無效的工作行為，我們實行KPI就是要員工找到有效的工作行為是哪些，而且要求按照有效行為進行自我引導(dǎo)和約束，防止對企業(yè)績效無效的行為出現(xiàn)。
    確定KPI主要有三種方法，即標桿基準法，成功關(guān)鍵分析法和戰(zhàn)略目標分解法。那么KPI績效考核的優(yōu)點是什么呢？
    1．目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標要求的行為相吻合，不致于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
    2．提出了客戶價值理念。KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價值實現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。
    3．有利于組織利益與個人利益達成一致。策略性地指標分解，使公司戰(zhàn)略目標成了個人績效目標，員工個人在實現(xiàn)個人績效目標的同時，也是在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。
    同時KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點：
    1．KPI指標比較難界定。KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。
    2．KPI會使考核者誤入機械的考核方式。過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。
    3．KPI并不是針對所有崗位都適用。我們說對于特定的一些崗位，運用KPI不是很恰當，比如部分職能型的職務(wù)，它出績效周期需要很長時間，而且外顯的績效行為不明顯，運用KPI來考核就不是很適合。
    同時提醒考核工作者，在運用KPI時一定要在整個公司內(nèi)部有充分的溝通，讓部門和員工自己首先認可自己的KPI指標后才來進行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結(jié)果的廣泛認可。

    三．基于BSC的績效考核

     BSC（平衡記分卡）是美國的卡普蘭教授創(chuàng)立的。據(jù)調(diào)查,在目前全世界的前500強的企業(yè)中有70%企業(yè)已運用了BSC,可見其確實對企業(yè)績效管理和運營有一定的作用.它主要包括4個考核維度，內(nèi)部運營，客戶，學(xué)習(xí)和成長和財務(wù)。但我們反思,在我們國家,運用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我們思考的問題。BSC的實行有以下優(yōu)點:
    1．戰(zhàn)略目標分解,形成具體可測的指標.
    因為企業(yè)戰(zhàn)略目標聽起來比較抽象,也是一個比較宏觀的目標，如何把它細化，具體化，內(nèi)化，把它落實至具體的工作行為當中，BSC幫忙解決了這個問題。
    2．BSC考慮了財力和非財務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結(jié)合。以往的考核工具和手段往往考慮財務(wù)的，內(nèi)部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業(yè)長期的，非財務(wù)的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對稱的。
    同時也有以下不足之處：
    1．BSC實施難度大，工作量也大
    首先準確定位公司戰(zhàn)略本身就對高層管理者的管理素質(zhì)要求很高，同時也要求各級管理和HR工作者對戰(zhàn)略的解碼能力要很強。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實施的專業(yè)度也很高，一般如企業(yè)不具備完整規(guī)范的管理平臺，不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人中和HR專業(yè)人員，是很難推廣BSC的。
    2．不能有效地考核個人。BSC本身的目標分解很難分解至個人，是以崗位為核心的目標分解。體現(xiàn)個人關(guān)鍵素質(zhì)要求方面體現(xiàn)不明顯，會在一定程度上造成崗位職責(zé)和素質(zhì)要求不明確。
    3．BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的推動作用。因為戰(zhàn)略是屬于長期規(guī)劃的范疇，所以BSC的實施周期也相對是比較長的，應(yīng)該準確點稱為是一個系統(tǒng)工程，短期內(nèi)是很難見到效果，而且需要調(diào)動整個公司的資源。

   四．基于目標的績效考核

     這種考核模式主要是針對有些工作成果和工作行為難以量化的，運用此種方法比較合適，目標是衡量組織，部門和個體活動有效性的標準，如何使全體員工，各個部門積極主動，想方設(shè)法地為組織的總目標努力工作就成了決定管理活動有效性的關(guān)鍵。
    目標管理最早是管理學(xué)大師德魯克開創(chuàng)其研究的，現(xiàn)在廣泛地運用于各個機構(gòu)和組織的管理實踐當中，是一種常見的績效考核方法。
    它主要通過績效目標的設(shè)定，到確定完成績效目標的時間框架，再到比較實際績效和績效目標之間存在的差距，彌補差距后再重新設(shè)計新的績效目標這樣一個過程來達到個目標管理循環(huán)。
關(guān)于目標的設(shè)定在這里不具體闡述，接下來講講實行目標管理的績效考核模式的優(yōu)點：
     1．目標管理中的績效目標易于度量和分解。在實行目標管理中，往往是把績效目標進行相對應(yīng)地分解，從公司總體的目標分解至部門，再從部門分解至個人，責(zé)任和權(quán)利明確。同時在目標考核上的指標也是均容易度量的，顯性績效成分比較多。
    2．考核的公開性比較好。因為考核是基于為部門和員工設(shè)定的目標，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公開公平的，不存在過多的人為主觀成分在里面。
    3．促進了公司內(nèi)的人際交往。因為目標的設(shè)定是上司與下級溝通交流達成的，而且在修正和考核當中也要溝通，所以對于公司內(nèi)的員工間的人際關(guān)系的改善是很有幫助的。
    當然，目標管理考核法也是存在一些不可避免的不足之處：
    1．指導(dǎo)性的行為不夠充分。既然是為了目標，而往往會忽視在達成目標的過程中的對下級或下屬部門的指導(dǎo)，有時會出現(xiàn)只要結(jié)果，不要過程的現(xiàn)象。我們說在管理當中，管理的過程和結(jié)果同樣重要。
    2．目標的設(shè)定可能存在異議。因為目標的設(shè)定是上級與下級溝通，共同確定的，所以難免存在討價還價的現(xiàn)象，設(shè)定的目標大小可能會受到人情關(guān)系的影響。而且有時會發(fā)現(xiàn)具體設(shè)定多大的目標，存在一定的不確定性。
    3．設(shè)定的目標基本是短期目標，忽視了長期目標。我們說目標管理是針對短期的目標居多，這樣的話考核也是有一定的可操作性，但在長期性的目標上，卻是短期內(nèi)很難考核的。