企業(yè)整體績效不僅取決于員工個人績效水平的高低，更重要的是取決于組織績效水平的高低。組織績效就是用來衡量管理者利用資源滿足消費者或服務(wù)對象的需要并實現(xiàn)組織目標的效率和效益的尺度?？冃Ч芾韽谋举|(zhì)上是對組織績效的管理，把傳統(tǒng)的以人作為考核對象轉(zhuǎn)為以組織作為考核對象。通過員工附加價值的增進及組織預期行為的完成，增進員工的努力程度，進一步提升組織整體績效的過程，這就是績效管理的核心概念。

在員工個人的績效水平一定的情況下，組織績效水平越高，企業(yè)整體績效水平也越高；相反，組織績效水平越低，企業(yè)整體績效水平也越低。因此，企業(yè)績效管理不僅是要提高企業(yè)中每一位員工個人的績效水平，而且要努力提高組織的績效水平。

績效考核作為績效管理循環(huán)中的一個重要環(huán)節(jié)，是聯(lián)結(jié)個人績效與組織績效的一條重要紐帶。/考試大/收集/如何充分利用績效考核手段，使考核得分不僅能夠體現(xiàn)出個人績效的達成程度，而且能夠體現(xiàn)出組織績效的達成程度，促進企業(yè)組織績效的有效達成，是一直困擾眾多人力資源管理從業(yè)者的難題。

面對該難題，人力資源管理從業(yè)者進行了大量有益的探索。例如，將個人績效得分與部門績效結(jié)合起來，各占一定權(quán)重，求出加權(quán)得分之和作為該員工績效考核的最終得分；或利用"調(diào)節(jié)系數(shù)"將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系，員工最終績效考核得分為員工績效考核得分與部門績效"調(diào)節(jié)系數(shù)" 的乘積。友泰咨詢UTC認為，這些方法雖然在一定程度上加強了個人績效與組織績效的關(guān)聯(lián)度，/考試大/收集/但只是從微觀角度加入了組織績效的影響因素，缺乏系統(tǒng)性及組織協(xié)同性的思考。

績效考核的目的是為了尋找差距，找出不足。而要達到此目的，必須要確立比較的標桿。從組織的角度來說，個人績效的達成程度不僅僅是與個人歷史績效的比較，而且是與組織績效達成程度的比較，正如我們判斷一個企業(yè)是否取得良好的業(yè)績不光要比較企業(yè)的歷史業(yè)績數(shù)據(jù)，更重要的是與行業(yè)業(yè)績數(shù)據(jù)的比較。例如，某企業(yè)今年的利潤增長率為10%，就自身而言，與去年的利潤數(shù)據(jù)（歷史數(shù)據(jù)）相比己經(jīng)取得了不小的成績。但從全行業(yè)來說，由于今年的市場形式一片大好，行業(yè)平均的利潤增長率為23%，在這種情況下，顯然我們不能說該企業(yè)取得了良好的業(yè)績。比較的標桿不同，會使我們產(chǎn)生截然不同的判斷。

圖一  績效標桿示意圖

至此，讀者可能會問，我們應(yīng)該如何以組織績效為標桿開展績效考核工作呢？友泰咨詢UTC認為，以組織績效為標桿開展績效考核應(yīng)從組織協(xié)同的角度入手，/ 考試大/收集/引入?yún)f(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)。為了說明協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)，在此舉個例子。例如，某企業(yè)有五個部門，部門一的績效考核得分系數(shù)為1.2，部門二的績效考核得分系數(shù)為1.0，部門三的績效考核得分系數(shù)為0.8，部門四的績效考核得分系數(shù)為1.1，部門五的績效考核得分系數(shù)為0.5，考慮到每個部門達成績效目標的工作難度不同，此處應(yīng)引入難度系數(shù)。假設(shè)部門五的難度系數(shù)為1.2，/考試大/收集/其余部門的難度系數(shù)均為1.0，則經(jīng)過難度系數(shù)修正后，部門五的績效考核得分系數(shù)變?yōu)?.6，其余部門的績效考核得分系數(shù)不變。則五個部門的績效考核平均得分系數(shù)為0.94，即組織績效的標桿為0.94.則協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)=1/0.94=1.06.在此基礎(chǔ)上，可以得出修正后的部門一績效考核得分系數(shù)=部門一的績效考核得分系數(shù)×協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)=1.2×1.06=1.27.同理，可以得出修正后的部門二績效考核得分系數(shù)為1.06，修正后的部門三績效考核得分系數(shù)為0.85，修正后的部門四績效考核得分系數(shù)為1.17，修正后的部門五績效考核得分系數(shù)為0.64.從上面的計算可以看出，引入?yún)f(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)后，通過與組織績效標桿的比較（即將組織績效標桿視為1），更好地呈現(xiàn)出了部門績效的達成程度，為我們尋找工作中存在的差距提供了更加科學合理的依據(jù)。     

表一  引入?yún)f(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)前后績效評價對比表  

在以組織績效為標桿對部門進行協(xié)同性調(diào)節(jié)后，我們還需要考慮如何對每個員工進行組織協(xié)同性調(diào)節(jié)。/考試大/收集/在此，需要說明一點，從部門的角度看，企業(yè)的整體績效為組織績效，從員工的角度看，部門的績效即為組織的績效。因此，筆者認為，組織的績效是有層次的，并且是逐級推動的。

仍以上例來說明員工的組織協(xié)同性調(diào)節(jié)。例如，部門一有五名員工，/考試大/收集/分別為員工一、員工二、員工三、員工四、員工五，個人績效考核得分系數(shù)分別為 1.2、1.2、1、1.2、1.則員工個人績效考核得分系數(shù)平均值為1.12，那么協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)為修正后的部門績效得分系數(shù)除以員工個人績效考核得分系數(shù)平均值，即為1.13.則修正后的員工一績效得分系數(shù)為員工一個人績效考核得分系數(shù)與協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)之積。即修正后的員工一績效得分系數(shù)=1.2×1.13=1.36.同理，可得出修正后的員工二和員工四的績效得分系數(shù)為1.36，修正后的員工三和員工五的績效得分系數(shù)為1.13.

圖二  員工績效標桿示意圖

利用此方法，不僅可實現(xiàn)組織-部門-員工的縱向比較，而且可以實現(xiàn)績效數(shù)據(jù)的歷史比較，即將企業(yè)某一績效水平定為基準（即作為1），將本文中所使用的績效系數(shù)還原為績效分數(shù)，/考試大/收集/并在此基礎(chǔ)上利用協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)進行換算，即可進行歷史績效水平的綜合比較，讀者可以根據(jù)本文所述思想方法進行深入思考。

在績效考核環(huán)節(jié)中發(fā)揮組織績效的作用，利用績效標桿，引入?yún)f(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)，目的在于更好地找出工作中的差距，并加以改進，這個出發(fā)點請讀者能夠充分理解。不要試圖把這種方法引申成為績效考核精細化的方法，因為考核的精細化會在組織中形成一種斤斤計較的風氣，不但不會促進績效管理的健康發(fā)展，而且往往事與愿違，產(chǎn)生對組織不利的影響。