一、客戶信息

1、公司基礎(chǔ)信息

北京DFWL公司于2000年9月注冊(cè)成立，總部位于北京；在重慶設(shè)有全資子公司。公司是北京市中關(guān)村科技園區(qū)認(rèn)定的A類高新技術(shù)企業(yè)和北京市科委認(rèn)證的軟件企業(yè)，多項(xiàng)軟件產(chǎn)品獲國家軟件著作權(quán)。

自2003年起，公司的PVG網(wǎng)絡(luò)視頻管理平臺(tái)以其“先進(jìn)性、穩(wěn)定性、安全性和兼容性”品質(zhì)和在北京、上海、重慶、南京、成都等地成功應(yīng)用。2004年為北京交管局部署建設(shè)了300多路專業(yè)的NVR系統(tǒng)。2006年公司受邀參與了北京市標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)性技術(shù)文件“圖像信息管理系統(tǒng)技術(shù)規(guī)范”的撰寫，并被全國安全防范報(bào)警系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)委員會(huì)（SAC/TC100）聘為通訊委員單位。2007年在北京市朝陽區(qū)圖像信息系統(tǒng)項(xiàng)目中，DFWL公司負(fù)責(zé)了北京朝陽區(qū)圖像信息系統(tǒng)項(xiàng)目中的視頻數(shù)字化、NVR存儲(chǔ)及視頻聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)工作，以視頻化的監(jiān)控手段保障了奧運(yùn)安保和公共安全管理任務(wù)順利完成。

2、市場發(fā)展情況

據(jù)視頻監(jiān)控系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)運(yùn)行格局與投資前景咨詢報(bào)告：2006年中國網(wǎng)絡(luò)視頻監(jiān)控業(yè)務(wù)市場規(guī)模達(dá)到18.24億元人民幣，2007年中國網(wǎng)絡(luò)視頻監(jiān)控業(yè)務(wù)市場規(guī)模達(dá)到26.36億元人民幣，預(yù)計(jì)2011年達(dá)到86.61億元人民幣。未來5年之內(nèi)，網(wǎng)絡(luò)視頻監(jiān)控都將保持約38%的年增長率，會(huì)有越來越多的視頻監(jiān)控系統(tǒng)采用完全數(shù)字化的技術(shù)，特別是在一些行業(yè)市場，如交通、城市監(jiān)控、工業(yè)和零售等等。此外，以數(shù)字化視頻監(jiān)控為基礎(chǔ)的智能視頻監(jiān)控技術(shù)也將獲得長足的發(fā)展。

網(wǎng)絡(luò)視頻監(jiān)控的市場目前非常廣闊。全球網(wǎng)絡(luò)攝像機(jī)和視頻服務(wù)器的銷售收入從2002年的1億美元左右，增長到2005年的4億美元，2008年8.5億美元，且預(yù)計(jì)在2010年達(dá)到12億美元以上。就我國的情況來說，國家要求進(jìn)行“科技強(qiáng)警和平安城市建設(shè)”，預(yù)計(jì)，科技強(qiáng)警和平安城市超過100個(gè)，重要的一點(diǎn)要求就是加強(qiáng)城市治安視頻動(dòng)態(tài)監(jiān)控，這無疑給網(wǎng)絡(luò)視頻監(jiān)控產(chǎn)品帶來巨大商機(jī)。以北京為例，其2004年、2005年就已經(jīng)累計(jì)安裝攝像頭17萬個(gè)。市場環(huán)境已經(jīng)非常良好。但是從目前的產(chǎn)業(yè)鏈情況來說，運(yùn)營商提供服務(wù)的比例較小。運(yùn)營商擁有規(guī)模優(yōu)勢，如能充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，行業(yè)用戶將成為目前視頻監(jiān)控業(yè)務(wù)的主要市場增長點(diǎn)。

3、公司行業(yè)地位

DFWL公司通過前瞻性的研發(fā)投入，順利推出了具有先進(jìn)性、系統(tǒng)性的面向視頻互聯(lián)網(wǎng)分布式體系結(jié)構(gòu)PVG視頻監(jiān)控應(yīng)用平臺(tái)；可充分實(shí)現(xiàn)圖像資源的復(fù)用性和具有幾乎無限的軟件延展和擴(kuò)充能力的PVG平臺(tái)使DFWL公司處于安防視頻監(jiān)控行業(yè)的領(lǐng)先地位。而配套NVR系列產(chǎn)品不斷跟進(jìn)，更加強(qiáng)化了公司的核心競爭力，利用捆綁方式和定制式的方案使原有較為隱性的價(jià)值終得以顯現(xiàn)。

4、公司文化

DFWL公司的文化更加體現(xiàn)“人文”色彩，凸顯“人”的創(chuàng)造價(jià)值，它關(guān)注的員工的精神，既是一種包容，又是一種堅(jiān)持，“不放棄、不妥協(xié)”的精神無論在環(huán)境的布置到公司員工對(duì)工作的專注都得到了淋漓精致的體現(xiàn)。

5、基于“視頻中間件”的開放合作與市場業(yè)務(wù)發(fā)展

公司在多個(gè)維度與各個(gè)合作方展開業(yè)務(wù)聯(lián)系，主要集中在“設(shè)備接入”、“整合方案合作”、“應(yīng)用增值合作”、“市場渠道合作”。而在業(yè)務(wù)方面致力于兩條腿走路，一是“工程項(xiàng)目”，主要是投標(biāo)甲方招標(biāo)項(xiàng)目或和集成商合作投標(biāo)；二是“標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品” ；建立自己的產(chǎn)品銷售渠道或者與相關(guān)廠商合作建立銷售渠道聯(lián)系。

二、公司目前存在的問題及相關(guān)薪酬績效方面分析

依據(jù)上述行業(yè)情況和開放合作計(jì)劃，公司處于一個(gè)良好的產(chǎn)業(yè)行業(yè)背景和開放合作市場業(yè)務(wù)模式，但經(jīng)營方向出現(xiàn)雙重選擇使企業(yè)管理選擇導(dǎo)向性出現(xiàn)交錯(cuò)，在有限的資源條件下，項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品之間，主、輔關(guān)系沒有進(jìn)行明確；加之客戶需求不斷變化缺乏控制，使研發(fā)人員疲于各個(gè)項(xiàng)目研發(fā)。這不僅說明了企業(yè)急需要精細(xì)化的戰(zhàn)略導(dǎo)向和標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理，更加需要促進(jìn)流程化的手段和方法。而薪酬和績效管理是一個(gè)企業(yè)形成高效團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)，是一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造輝煌成績核心構(gòu)成。經(jīng)過調(diào)查和訪談后，水木知行DFWL公司項(xiàng)目組對(duì)企業(yè)員工滿意度及薪酬績效現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)公司目前以下一些幾個(gè)問題：

1、公司薪酬內(nèi)外公平性差異性

根據(jù)員工滿意度測評(píng)報(bào)告顯示：DFWL公司員工總體上對(duì)自己公司薪酬?duì)顩r較為滿意，和其他公司相比多數(shù)員工評(píng)價(jià)較為滿意；但內(nèi)部薪酬滿意度評(píng)價(jià)卻相對(duì)較低，表現(xiàn)于兩方面：一是與自己的付出相比，自己所得到報(bào)酬；二是與公司同等資歷員工相比，自己獲得報(bào)酬。

2、考核理念的偏差

DFWL公司原來試行的績效考核過于偏重絕對(duì)量化數(shù)量考核，績效考核維度過于單一，將考核理念過于關(guān)注與絕對(duì)客觀的指標(biāo)，事實(shí)上絕對(duì)客觀的量化指標(biāo)少之又少，且過于苛求就將消耗大量的時(shí)間成本。任何客觀的量化的指標(biāo)都有人為的干預(yù)，愿望雖好，但卻常常落空。

3、公司未能形成正式的考核制度和體系

目前DFWL公司處于迅速發(fā)展階段，欠缺完善的考核制度，沒有形成正式的文稿，形成公司的法律。公司嘗試做過績效考核試行但未與薪酬掛鉤，對(duì)部門和個(gè)人缺乏約束力。公司的績效考核制度一旦確立，應(yīng)當(dāng)將之視為公司的法律，法律有其權(quán)威性，嚴(yán)肅性，權(quán)威性，強(qiáng)制性；只有公司的每個(gè)員工尊重并嚴(yán)格執(zhí)行、強(qiáng)有力的維護(hù)、并對(duì)違反規(guī)定的做出有力的懲罰，才能確立考核制度的權(quán)威和地位，最終形成以“績效”為公司管理文化的氛圍，帶動(dòng)公司業(yè)績的提升。

4、考核層次未形成遞進(jìn)效果。

DFWL原試行的績效考核方法，沒有將公司、部門、崗位業(yè)績聯(lián)動(dòng)掛鉤，更沒有形成層層遞進(jìn)，同時(shí)部門指標(biāo)橫向之間缺乏有機(jī)的聯(lián)系。水木知行咨詢公司將通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，把企業(yè)的整體目標(biāo)合理地分解為每個(gè)業(yè)務(wù)單元、每個(gè)部門、每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)崗位的績效目標(biāo)，形成公司、部門、崗位層層遞進(jìn)的考核體系，利用薪酬制度與崗位績效考核掛鉤，發(fā)揮各個(gè)崗位的績效，帶動(dòng)部門和公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最大程度提升公司的業(yè)績。

三、針對(duì)上述問題，關(guān)注焦點(diǎn)問題，分析企業(yè)癥結(jié)，明確解決思路

根據(jù)目前的管理現(xiàn)狀，DFWL公司高層領(lǐng)導(dǎo)希望通過咨詢公司幫助其公司制作一套規(guī)范的薪酬績效管理制度，即在貫徹公司文化“不妥協(xié)、不傷害”文化的同時(shí)，能夠有效的指導(dǎo)員工不足，激發(fā)員工潛力，有效的推動(dòng)公司研發(fā)工作按計(jì)劃完成，從而帶動(dòng)整個(gè)公司業(yè)績的提升。

項(xiàng)目組經(jīng)過多次與DFWL公司高層領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行充分溝通，同時(shí)還與部分普通員工進(jìn)行了座談，并進(jìn)行了調(diào)查和分析，從整體上把握了公司薪酬績效管理現(xiàn)狀，并做出了一個(gè)基本判斷：公司目前主要面臨的薪酬問題是內(nèi)部公平問題，必須從薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平調(diào)整來進(jìn)行變革。項(xiàng)目組由此明確了項(xiàng)目的整體思路：通過崗位規(guī)范、薪酬定級(jí)和調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)比例，重點(diǎn)解決公司的薪酬內(nèi)部平衡問題和外部競爭力；同時(shí)建立績效考核體系，加強(qiáng)過程控制，以績效考核的可操作性和適用性為原則，根據(jù)公司管理要求、行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的綜合分析，建立了適用的績效考核組織體系和指標(biāo)體系，使績效管理體系與薪酬體系有機(jī)結(jié)合、互為支撐，最終達(dá)到真正激勵(lì)員工提高績效水平、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。

具體來講，整個(gè)項(xiàng)目過程分為以下幾個(gè)方面：

1、員工滿意度測評(píng)、薪酬績效現(xiàn)狀調(diào)查及全方位的訪談

首先分四個(gè)維度對(duì)公司進(jìn)行測評(píng)，即企業(yè)發(fā)展、工作本身、工作回報(bào)、工作環(huán)境等，發(fā)現(xiàn)不滿意的方面，進(jìn)行深入的研究。之后針對(duì)性對(duì)公司薪酬績效進(jìn)一步查看員工對(duì)薪酬績效管理要求，結(jié)合高層、中層、普通員工的訪談，制定初步的薪酬及績效管理方案。

2、規(guī)范組織架構(gòu)和崗位體系，進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)調(diào)查

項(xiàng)目組梳理目前雜亂的崗位體系，對(duì)目前現(xiàn)有各個(gè)部門進(jìn)行重新梳理崗位名稱，按照薪酬方案的要求統(tǒng)一做調(diào)整，使員工具有雙重職業(yè)發(fā)展通道，激發(fā)普通員工或后進(jìn)公司的人員上進(jìn)心。之后將崗位進(jìn)行分類排序，進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，做出崗位價(jià)值進(jìn)行排序，在參考行業(yè)薪酬水平和整個(gè)公司薪酬水平的基礎(chǔ)上，建立崗位等級(jí)工資等級(jí)表。同時(shí)，項(xiàng)目組在充分了解員工需求的基礎(chǔ)上，對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了較大調(diào)整。對(duì)公司多數(shù)崗位實(shí)行崗位績效工資制，崗位績效工資制工資結(jié)構(gòu)如下：工資由基本工資、績效工資、激勵(lì)工資等構(gòu)成。崗位工資是該崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)，是指正常完成該崗位工作時(shí)應(yīng)得的工資報(bào)酬總和?；竟べY：是崗位工資中的固定部分，按月度固定發(fā)放?？冃ЧべY是崗位工資的變動(dòng)部分，由團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績效考核結(jié)果確定，按照每季度初發(fā)放上季度績效工資。激勵(lì)工資是崗位工資的變動(dòng)部分，年末考核后發(fā)放。

3、建立薪酬及績效考核制度，完善體系結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目組在DFWL有關(guān)人員的緊密配合下，共同對(duì)該公司現(xiàn)有組織架構(gòu)和崗位體系進(jìn)行了充分的溝通，規(guī)范的部門、崗位職責(zé)范圍。建立考核體系首先，確定部門和公司采用季度、年度考核，具體方式是各部負(fù)責(zé)人簽訂年度業(yè)績合同，確定年度工作目標(biāo)任務(wù)。之后，公司在確定年度工作計(jì)劃任務(wù)目標(biāo)后，對(duì)年度業(yè)績合同第二次的分解，確定組織結(jié)構(gòu)中的各個(gè)部門季度的績效任務(wù)目標(biāo)。最后，將各部門季度績效考核目標(biāo)進(jìn)行第三次的分解，明確各崗位任務(wù)的季度績效目標(biāo)。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解后，要求各崗位嚴(yán)格按照分解目標(biāo)完成，使績效管理和目標(biāo)管理嵌套進(jìn)一步完善。在績效考核體系建立后，執(zhí)行時(shí)則需要制度來保障，明確績效考核的目的、原則，明確各部門在績效考核中角色定位、權(quán)利及義務(wù)，最終實(shí)施績效評(píng)分和計(jì)算并與薪酬體系掛鉤，使每一崗位的考核得分與薪酬分配一一對(duì)應(yīng)。同時(shí)進(jìn)行螺旋式反饋和改進(jìn)，使績效管理呈現(xiàn)良性循環(huán)。

5、制作能力素質(zhì)詞典

DFWL項(xiàng)目組在對(duì)各部門的工作流程和各崗位的工作要求進(jìn)行分析討論的基礎(chǔ)上，提煉出公司各崗位所需員工的核心素質(zhì)以及能力要求，構(gòu)建了個(gè)人能力素質(zhì)模型。其模型架構(gòu)分為個(gè)性品質(zhì)、基本技能、管理技能、專業(yè)技能四類。能力素質(zhì)考核是考核員工的能力素質(zhì)是否和崗位要求相匹配。

6、制作績效考核操作表

在對(duì)DFWL公司構(gòu)建好績效考核體系，并通過相應(yīng)的制度來保障它實(shí)施的權(quán)威性，在此基礎(chǔ)上需要解決的則是操作的可行性。通過與客戶的充分溝通后，對(duì)各部門和各崗位的考核指標(biāo)庫進(jìn)行初選，設(shè)計(jì)和制定業(yè)績考核指標(biāo)庫及與之相配套個(gè)性化績效考核表單，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層傳遞和價(jià)值創(chuàng)造，解決績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向和激勵(lì)性問題。其中績效考核指標(biāo)如定量結(jié)果指標(biāo)、定性結(jié)果指標(biāo)、過程指標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)、否決指標(biāo)等多個(gè)維度對(duì)部門及崗位績效完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出結(jié)論。此種考核操作表結(jié)合了各種類型的考核指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)和操作簡便性，既重視結(jié)果指標(biāo)的應(yīng)用，又通過過程指標(biāo)的設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)了對(duì)各種工作過程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)監(jiān)控。整個(gè)考核體系的重點(diǎn)在于考核框架體系的完整性、考核過程的組織有序性和具體考核指標(biāo)的可操作性，強(qiáng)調(diào)操作的適用性，重視績效管理操作人員尤其是直線管理人員對(duì)整個(gè)體系和考核指標(biāo)的深入理解與具體應(yīng)用，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效傳遞和對(duì)員工行為的導(dǎo)向作用。

四、項(xiàng)目成果清單：

1、DFWL公司薪酬管理制度

2、DFWL公司績效考核管理制度

3、DFWL公司績效考核實(shí)施辦法

4、DFWL公司崗位工資表

5、DFWL績效考核手冊(cè)

5.1部門年度目標(biāo)責(zé)任考核

5.2部門關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)庫

5.3崗位關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)庫

5.4績效考核表單

5.5其他四個(gè)文件，包括能力素質(zhì)模型詞典、組織績效模型、客戶滿意度調(diào)查問卷、績效考核流程。

6、增值服務(wù):

6.1部門季度度績效考核表

6.2崗位季度績效考核表

6.3各部門需提供季度關(guān)鍵業(yè)績考核數(shù)據(jù)信息清單

7、過程匯報(bào)資料

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