一、項(xiàng)目背景

浙江某集團(tuán)是一家以資產(chǎn)、技術(shù)、產(chǎn)品、管理為紐帶，以集團(tuán)有限公司為核心，由35家企業(yè)組成的現(xiàn)代企業(yè)群體。產(chǎn)品涉及吸油煙機(jī)、電熱水器、燃?xì)庠?、家用空調(diào)、中央空調(diào)、整體廚房、換氣扇、高效暖風(fēng)機(jī)、消毒柜、燈具等多種領(lǐng)域，在已成為國內(nèi)廚衛(wèi)行業(yè)一流品牌的同時，正采取后發(fā)優(yōu)勢向大家電領(lǐng)域擴(kuò)展。公司擁有美國、德國、日本、澳大利亞等發(fā)達(dá)國家當(dāng)今一流的生產(chǎn)及檢測設(shè)備450多臺套，形成了門類齊全、技術(shù)領(lǐng)先、檢測手段完備的家電生產(chǎn)基地。

　　作為一家成長中的企業(yè)，在業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中，自身感覺遇到了在組織、人力資源管理方面的瓶頸；而且行業(yè)技術(shù)門檻不高，競爭對手容易進(jìn)入，必須靠抓管理來獲得競爭優(yōu)勢。

二、主要問題

1.        公司面臨的市場競爭越來越激烈，成本壓力加大，公司的運(yùn)作模式急需調(diào)整。

2.        集團(tuán)公司對下屬公司的管理即集團(tuán)管控不夠有效（特別是營銷部門），主要表現(xiàn)在管理方法、工具和控制手段上；

3.        公司的績效管理體系難于適應(yīng)公司發(fā)展的需要，需要在績效管理體系里面融入公司戰(zhàn)略、工作改進(jìn)等關(guān)鍵要素，績效管理體系急需進(jìn)一步提升；

4.        薪酬缺乏科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致內(nèi)部不公平感產(chǎn)生，如何衡量崗位價(jià)值并對薪酬進(jìn)行有效管理是公司面臨的挑戰(zhàn)；

5.        公司缺乏有效的管理手段，難以有效整合外部高級人才為我所用；

6.        員工能力不能有效發(fā)揮，效率不高；

三、主要咨詢內(nèi)容

1.        調(diào)研診斷；

2.        組織核心能力識別

3.        組織變革規(guī)劃；

4.        組織架構(gòu)和職責(zé)設(shè)計(jì)

5.        職位族設(shè)計(jì)；

6.        職位分析；

7.        集團(tuán)、各個分公司和部門KRA、KPI設(shè)計(jì)

8.        績效合同設(shè)計(jì)和輔導(dǎo)

9.        績效管理相關(guān)制度；

10.    相關(guān)培訓(xùn)；

11.    實(shí)施輔導(dǎo)。

四、項(xiàng)目成果

1.        通過組織架構(gòu)重新規(guī)劃和設(shè)計(jì)，既解決了目前集團(tuán)部門設(shè)置專業(yè)化程度不夠，機(jī)構(gòu)臃腫職責(zé)不清的問題，同時規(guī)劃了未來兩年組織變革的路徑圖，使組織變革積極穩(wěn)妥的向前推進(jìn)。

2.        對各職位的職責(zé)進(jìn)行了梳理，明確了董事會、經(jīng)營班子、各部門和各崗位的職責(zé)；

3.        針對企業(yè)職位設(shè)置不合理的問題，劃分了職位族并對各職位族進(jìn)行了清晰定義，明確了員工的職業(yè)發(fā)展通道；

4.        通過集團(tuán)戰(zhàn)略的識別和定義，明確了企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的績效指標(biāo)，通過指標(biāo)層層分解，將目標(biāo)壓力層層傳遞到每一個員工的身上，保證了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5.        建立了科學(xué)有效、簡潔、易行的績效管理流程、制度、方法、工具，為績效管理管理體系的順暢運(yùn)行提供了保證；

6.        對管理人員進(jìn)行了績效管理技能的培訓(xùn)，提高了管理人員的管理水平，特別是人力資源管理水平得到了有效提升；

7.        2008年在全面規(guī)劃和層層簽訂績效承諾的基礎(chǔ)上，某集團(tuán)預(yù)計(jì)業(yè)績增長30％。