隨著全球經(jīng)濟一體化發(fā)展，以及信息技術，尤其是電子商務技術的廣泛運用，企業(yè)的供需邊界從單一地區(qū)已經(jīng)擴展到多個區(qū)域，甚至在全球化范圍內進行資源配置。企業(yè)要發(fā)展并壯大，必須遵從這種發(fā)展要求，制定基于全球化得經(jīng)營戰(zhàn)略，作為此種全球化戰(zhàn)略的一個極為關鍵環(huán)節(jié)就是供應商管理。面對不斷變化的客戶需要，整合資源，提高原材料的采購價值各供應鏈結點企業(yè)間的協(xié)調與合作，是實現(xiàn)以上目標的關鍵點，這也就促使關聯(lián)企業(yè)建立穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關系，按照雙贏模式，通過信息共享，提高市場預測準確率，提高物流運營效率、庫存周轉率，提高資源利用效率，降低各結點企業(yè)成本，進而整體提高產(chǎn)業(yè)鏈上的行業(yè)競爭力?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)意識到高效率的資源采購配置活動對提高企業(yè)整體競爭力的重要性。中國聯(lián)通也已建立起了供應商管理的初步體系，但實際是，受傳統(tǒng)采購思維的影響，采購活動以價格為中心，制約了企業(yè)在資源配置活動中去進行系統(tǒng)性的思考和規(guī)劃，進而達到質的突破。因此，擺在企業(yè)面前的突出問題是，如何結合企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展需要，采用合適的資源配置模式，以及輔以合適供應商管理模式來提高企業(yè)的整體競爭力，是企業(yè)需要解決的重要課題。

同時，隨著國內電信企業(yè)重組而進入全業(yè)務運營時代，各家運營商競爭趨于激烈，話費價格的下降，也直接導致了運營利潤的下降，為了完成績效目標，也驅使電信運營商更加關注成本，提高資本的運營效率。而采購成本在電信運營商中占較大比重，提高采購管理的價值作為降低成本的第一線、就成了電信運營商重要的管理課題，因此，中國聯(lián)通必須對采購管理加以足夠的重視與研究，以科學的采購管理為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供足夠的動力。

一、供應商評價的維度

在評價供應商時要考慮哪些指標，不同學者提出不同看法。最早對供應商評價指標做出系統(tǒng)研究的是美國學者Dickson。Dickson（1966）提出了著名的以質量、交貨期和歷史績效為最重要因素的供應商評價23條準則。隨后向美國經(jīng)理協(xié)會的273位采購經(jīng)理與采購代理進行了調查，并對其重要性進行排序使供應商的選擇第一次有了清晰的評價指標體系，并成為影響以后研究者建立評價指標的框架。本文中，基于企業(yè)供應商研究，考慮到中國聯(lián)通供應商管理研究的實際，通過對Dickson的23條評價原則進行簡化優(yōu)化，形成11條評價指標，使其更有現(xiàn)實操作性，本文簡化后的指標及指標重要性如下表：

二、供應商績效評價方法

對于供應商評價和選擇的方法很多，主要有：層次分析法、分類法、成本比率法、經(jīng)濟批量法、活動成本法、單目標規(guī)劃、智能方法、多目標規(guī)劃、數(shù)據(jù)包絡法、統(tǒng)計方法等。大致可分為線性權重法、成本法、數(shù)學規(guī)劃法和其他方法4類，本章主要運用層次分析法（AHP）的簡化方法進行權重確定。

在企業(yè)管理中有一種常用的方法層次分析法（AnalyticHierarchyProcess，簡稱AHP），是對一些較為復雜、較為模糊的問題作出決策的簡易方法，主要解決那些難于完全定量分析的問題。它是美國運籌學家T.L.Saaty教授于20世紀70年代初期提出的一種靈活簡介、算法簡單實用的多準則決策方法。運用層次分析法建模，大體上可按下面四個步驟進行，第一是建立遞階層次所需的結構模型；第二是構造出各層次中的所有判斷矩陣以方便數(shù)據(jù)輸入；第三是需要層次單排序及一致性檢驗；第四是層次總排序及一致性檢驗以及結果輸出。

本文為了實現(xiàn)企業(yè)操作的便捷性和易用性，為廣大一線采購管理人員生成實操性的評估工具，本文參照馬士華等人在一般平衡記分法的基礎上，提出了平衡供應鏈記分法，從客戶角度、供應鏈內部流程角度、未來發(fā)展性角度和財務價值角度研究了對供應鏈績效評價的問題，并提出相關的參考指標。。

三、利用AHP方法確定指標權重

在競爭市場下，對應于某個需求，總存在多個企業(yè)愿意成為完成該任務的伙伴即想成為合作供應商，因此必須從其中找到最合適的一個。發(fā)包企業(yè)在選擇合適的供應商時，選用相應的多個目標準則對各供應商的實力進行排序，淘汰劣方案，／≥選出最滿意的合作伙伴

設存在X個潛在供應商可以為發(fā)包企業(yè)完成某個特定子任務，發(fā)包企業(yè)使用N個目標準則對這些企業(yè)進行綜合考量和評價。這些準則用表示，其中。作為合作伙伴的供應商選擇實際上是一個多目標組合優(yōu)化問題，它可以從歷史業(yè)績、服務成本、客戶口碑、運行風險，服務質量等角度進行評選。

潛在供應商的選擇原則為，評選企業(yè)的得分越高，其優(yōu)先選擇的幾率就越高。評估結果將選擇最終優(yōu)先分數(shù)最高的企業(yè)作為完成子任務的伙伴。各目標準則的權重不一樣，我們使用權表示目標準則相對重要性。

這里采用層次分析法來進行分析。具體步驟如下：

運用層次分析法的首要工作是，對所包含的各個因素之間的關系，需要得到的解答，所掌握的信息是否充分。根據(jù)對問題的進一步分析，把一個復雜的無結構問題分解組合成若干部分或若干元素，例如選擇目標、約束條件、行為準則、子準則、可選方案等，并按照屬性的不同，把這些元素分組形成互不相交的層次，上一層次對相鄰的下一層次的全部或某些元素起支配作用，這樣就形成了層次間自上而下的逐層支配關系。通常劃分為下面幾個層次：

（1）企業(yè)采購的最高目標，常稱為目標層，一般為價值最大化目標。

（2）在總目標下實現(xiàn)某種措施或政策，常稱為中間層。

（3）總目標以及中間層的目標要實現(xiàn)，可執(zhí)行的步驟過程稱為方案層。

遞階層次結構為了直觀清晰可視化，一般用結構圖來表示，表3-2表明上一層次與下一層次元素之間的聯(lián)系，如果某個元素與下一層次所有元素均有聯(lián)系，稱這個元素與下一層次存在完全層次關系，反之為不完全的層次關系。各層次又可建立子層次，子層次從屬于主層次的某個元素，它的元素與下一層次的元素有聯(lián)系，但不形成獨立層次。

需要注意的是，在遞階層次結構中的層次數(shù)量，與問題的復雜程度及需分析的詳盡程度有關聯(lián)，一般可以不受限制。但在實際操作中，每一層次中各元素所支配的元素一般不超過9個，這是因為支配的元素過多會給兩兩比較判斷矩陣帶來困難。

潛在供應商選擇的總目標是選擇合適服務外包合作伙伴，該總目標下有N個子目標，在子目標下有M個可選方案，即有M個候選企業(yè)參加伙伴選擇。

四、創(chuàng)建供應商績效評估量表

中國聯(lián)通結合供應商平價的維度指標，按照層次分析法進行權重確立，最終形成供應商的績效評估量化表。

實際應用上，中國聯(lián)通各專業(yè)部門按照選擇企業(yè)的側重點不同，對該準入評估表進行指標刪減，并按照考核重點不同，賦予不同的權值，進行量化評估。

以上績效評估表按照層次分析法初步計算了一級指標的權重，二級、三級指標可同樣采取相同方法計算得出。