醫(yī)院行政組織結構中常見問題
提供者：氣象局
發(fā)布時間：2009/10/11 12:00
   我國現(xiàn)行醫(yī)院組織結構借鑒前蘇聯(lián)模式，大都采取直線職能制，機構設置也大都相同。在新形勢下，我國醫(yī)院的行政組織結構和業(yè)務組織結構暴露出的一些不足與矛盾，結合本人參閱的相關專著，本人淺析如下：
     1、醫(yī)院目標不明確。幾乎每個醫(yī)院都有其三年或五年發(fā)展規(guī)劃，每年都有工作計劃，但這些計劃確定的目標卻不一定變成全院的目標。特別是醫(yī)院的許多中層管理者對醫(yī)院目標都不清楚，院級領導與各個科室的領導對目標不能達成共識，制定的目標也只是書面上的目標，這是責任不明確、指揮不通暢等原因造成的，這將直接導致醫(yī)院的中心工作不突出，不能集中力量發(fā)展特色醫(yī)療項目和重點學科，經(jīng)常疲于應付日常事務，不利于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
    2、管理幅度不合理。在一些醫(yī)院，院級領導的管理幅度差別很大，最大幅度達到幾十個，最小幅度僅為三到五個，并且最大幅度的業(yè)務副院長所轄的科室均是醫(yī)院的業(yè)務科室，其他所副院長所轄的只是職能部門。院級領導本來是按分管職責分工，由于醫(yī)院主要業(yè)務是醫(yī)療，逐步形成了與醫(yī)療有直接關系的科室成了業(yè)務副院長下屬的場面，科研、教務、后勤等副院長只承擔參謀職能和部分直線權力，這就容易增大副院長之間工作強度與難度，造成醫(yī)院領導之間的不平衡。
    3、指揮鏈不通暢。醫(yī)院領導層的命令一般通過中層干部會下達，特殊情況下臨時召開會議下達。會議是一種單向信息溝通，由于參加人數(shù)過多，以及會議議題不突出，勢必造成醫(yī)院領導無法將意圖有效地貫徹下去，全院難以形成統(tǒng)一的力量，辦事效率低下，影響全院目標的實現(xiàn)。
    4、職責不明確。比如科室主任應該負責對本科室人員晉升和進出實施控制，但由于沒有明確的職責，科主任又不愿意得罪人，造成人員晉升和進出失控。由于人員比例失調(diào)，正常的排班都出現(xiàn)很大困難。沒有明確的職位說明書，科主任對工作只是慣性運轉，只是根據(jù)經(jīng)驗和自己對科主任的角色認識來工作。醫(yī)院應該對科主任進行崗前培訓，特別是加強有效地管理培訓。
    5、分工太細。在醫(yī)院職能管理方面，一般分為業(yè)務管理、行政管理和后勤支持三大部分。業(yè)務管理可分為醫(yī)療和護理兩個部分。現(xiàn)在醫(yī)院的職能部門慢慢分化，所設的部門越來越多，有的醫(yī)院職能部門多達十幾個。由此直接帶來了工作人員增多、本來一個人可以做的事現(xiàn)在幾個人做、人力成本不斷加大等影響。許多工作是復合的，分科后一項工作要幾個部門才能完成，拖延時間，工作效率下降，還會經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象。
    6、直線參謀職能錯位。由于職能部門增多，業(yè)務科室主要任務經(jīng)常要接受來自多個方面的命令，政出多頭的現(xiàn)象造成他們無所適從，忙于應付各種行政指令，影響了對業(yè)務工作的管理。職能科室經(jīng)常為了完成某項任務，經(jīng)常直接向科室主任下發(fā)通知，擅自使用直線權力，要求科室主任將有關資料報上來，許多科室主任抱怨，一個小小的科員就可以把他們指揮的團團轉。
    7、工作交叉。由于職能部門工作分工太細，造成工作交叉和重復。比如病人投訴處理的接待工作，有的醫(yī)院就有四個科室處理。醫(yī)務科負責住院病人投訴，門診辦公室負責門診病人投訴，財務辦公室負責收費方面的投訴，紀檢辦公室負責職業(yè)道德的投訴。病人投訴經(jīng)常要跑好幾個部門才找對投訴點，引起病人的新意見。
    8、適應性差。醫(yī)院競爭越來越激烈，除了引進和開展新的技術項目外，服務創(chuàng)新也日益成為擴大病源的重要手段。比如網(wǎng)上掛號、電話預約、信用卡結算、保險公司結算等新服務措施，往往較早出現(xiàn)在私立醫(yī)院，而公立醫(yī)院往往因為結構僵化、思想保守，對外界環(huán)境變化的敏感度較低，難以適應醫(yī)療服務市場的個性化需求。