醫(yī)院績效評估的探討
提供者：氣象局
發(fā)布時間：2009/10/11 12:00
   隨著衛(wèi)生事業(yè)的改革開放和我國加入WTO，醫(yī)療服務(wù)作為專業(yè)服務(wù)將進(jìn)一步對外開放。醫(yī)院是產(chǎn)生醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)，其經(jīng)營宗旨是不斷滿足公眾對醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的需求，其管理目的是降低成本、提高效率，為病人提供高質(zhì)量的服務(wù) ［1］ 。醫(yī)院管理者逐步認(rèn)識到績效管理在改善醫(yī)院經(jīng)營業(yè)績、培養(yǎng)優(yōu)秀人才、激勵員工等方面的重要性。要對一人、一個班組、一個科室、一個部門工作干的多少，工作干的質(zhì)量好壞，以及工作后所得到的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益（滿意度）等方面進(jìn)行全面系統(tǒng)的評估，只有建立一套管理系統(tǒng)，來進(jìn)行全面、系統(tǒng)、客觀、科學(xué)、公平、公正、公開的績效評估，才能使醫(yī)院管理步入科學(xué)化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的軌道，最大限度地激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，提高滿意度，保持醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。 


　　1 績效、績效管理與績效評估
     
　　績效是有效率地應(yīng)用資源以提供有效益的服務(wù)或產(chǎn)品。因此績效應(yīng)為效率、效益及滿意度的結(jié)合，即績效=f（效率+效益+滿意度）。
    
　　績效管理是指對于員工、團(tuán)隊或部門的行為及結(jié)果進(jìn)行規(guī)劃評估及改進(jìn)的管理過程 ［2］ 。
    
　　績效評估是對過去一段時間里績效目標(biāo)完成情況的評價，是績效診斷和改進(jìn)的依據(jù)?？冃Ь褪侵腹ぷ魉_(dá)到的結(jié)果，在追求個結(jié)果的過程中要進(jìn)行管理即績效管理，績效評估只是績效管理過程的一個重要組成部分。績效評估將與績效目標(biāo)的制定、績效輔導(dǎo)、績效反饋和應(yīng)用等一起構(gòu)成績效管理系統(tǒng)的全過程。 


　　2 醫(yī)院績效評估的原則
     
　　2.1 開放性原則 管理雙方明確績效管理的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時間等事宜，使績效評估公開化和透明化。
    
　　2.2 客觀性原則 績效管理要做到以事實為依據(jù)，對員工和科室及部門的任何評價應(yīng)有事實根據(jù)，避免主觀臆斷和個人感性色彩。
    
　　2.3 開放溝通原則 在整個績效評估過程中，管理雙方要開誠布公地進(jìn)行溝通與交流，評估結(jié)果要及時反饋給被評估者，肯定成績，指出不足，并提出今后努力和改進(jìn)的方向，發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應(yīng)在第一時間內(nèi)進(jìn)行溝通。
    
　　2.4 常規(guī)化原則 績效評估是管理者的日常工作，對下級做出正確的評估是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績效管理的工作必須成為常規(guī)性的管理工作。
    
　　2.5 發(fā)展性原則 績效管理通過約束與競爭促進(jìn)個人、科室和部門的發(fā)展，因此通過個體績效的改善，提高醫(yī)院的整體績效是實行績效管理的首要目標(biāo)。 


　　3 醫(yī)院績效評估的方法
     
　　在制定了科學(xué)合理的績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，采用已有的、明確的考評指標(biāo)對員工及部門進(jìn)行績效評估是整個績效管理工作的關(guān)鍵內(nèi)容，通過評估醫(yī)院能及時地了解員工和部門的工作狀態(tài)情況，員工可以了解到自己的工作不足和努力的方向，績效評估一般根據(jù)具體情況的需要可以采取月評、季評、半年評和年度評估的方法，評估的頻率主要以使醫(yī)院和員工能及時了解情況進(jìn)展，得到有效反饋為原則，在理論上這種反饋越及時越好。但實際工作中要注意由于頻繁評估帶來的勞動成本問題，因此對一些簡單但客觀的指標(biāo)可以采取圖標(biāo)進(jìn)度法和員工自評的方法進(jìn)行經(jīng)常性小結(jié)。從評價者的角度上醫(yī)院經(jīng)常采用的辦法有以下幾種，即調(diào)查法、問卷調(diào)查法、統(tǒng)計資料分析法和專家訪談咨詢法等研究方法?？冃гu價的基本內(nèi)容包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、滿意度、經(jīng)濟(jì)效益、改進(jìn)和創(chuàng)新等內(nèi)容?？冃гu估要考慮其相關(guān)因素，與工作相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績期望值、標(biāo)準(zhǔn)化、合格的評估、公開交流及讓員工了解評價的結(jié)果。我院在制定績效評估體系之前對其評估系統(tǒng)在反復(fù)征求科室意見的基礎(chǔ)上制定，全院60多個科室科主任、護(hù)士長均有1本，科室發(fā)放5～6本績效評估體系標(biāo)準(zhǔn)。同時，評估結(jié)果與績效工資掛鉤。
     
　　4 醫(yī)院績效評估的結(jié)果與分析
     
　　績效管理經(jīng)歷了以人為中心、以工作為中心和以目標(biāo)為中心的3個階段。過去評估系統(tǒng)缺乏科學(xué)的績效評估體系，大部分醫(yī)院的績效考核仍然在沿用行政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位工作人員年度考核制度，醫(yī)院里不論什么專業(yè)、什么層次人員和什么工作性質(zhì)的部門及科室，都在使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，所考核的德、能、勤、績內(nèi)容也較籠統(tǒng)，難以反映不同崗位、不同人員、不同部門和科室的業(yè)績貢獻(xiàn)，這樣的考核必然會流于形式，考核結(jié)果與員工的實際使用和利益難以掛鉤，不利于調(diào)動員工的積極性，操作不好反而會影響員工的積極性。我院自2003年制定了醫(yī)院績效評估系統(tǒng)，評價以醫(yī)療為主線，以醫(yī)療質(zhì)量為核心。采用百分制或千分制的方法考核。將醫(yī)療質(zhì)量（4.0）、護(hù)理質(zhì)量（2.0）、工作量及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（1.7）、科研教學(xué)（0.7）、醫(yī)院感染控制和傳染病管理（0.4）、滿意度（0.5）、勞動紀(jì)律（0.4）、環(huán)境衛(wèi)生（0.3）等8個方面4632項措施給予不同權(quán)重，進(jìn)行全面系統(tǒng)的考核評估。
    
　　績效評價的指標(biāo)一般為先確定醫(yī)院的總體目標(biāo)，再將總目標(biāo)分解到科室和部門，然后各科室和部門再將指標(biāo)分解到員工個人。這種關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系的建立和測評過程本身，就是使全院工作朝著醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各科室和部門的管理者的績效管理起到很大的促進(jìn)作用。指標(biāo)要根據(jù)管理工作和系統(tǒng)評價的具體要求，確定最準(zhǔn)確、全面和適量的指標(biāo)，盡量選用可直接采集到的可量化指標(biāo)，易測易得。如工作量，包括門診量、住院人數(shù)、診治危重病人及疑難雜癥病人數(shù)、外科手術(shù)量、手術(shù)前診斷符合率、治愈好轉(zhuǎn)率、搶救病人成功率、無菌手術(shù)切口甲級愈合率等;醫(yī)療效率，如床位使用率、周轉(zhuǎn)率、平均住院日等;醫(yī)療效益，如社會效益（病人滿意度）和經(jīng)濟(jì)效益（人均創(chuàng)收）等;業(yè)務(wù)素質(zhì)，如甲級病案率、院內(nèi)感染發(fā)生率、醫(yī)療缺陷發(fā)生次數(shù)及業(yè)務(wù)考核成績等;科研成績包括科研立項、科研成果、論文及專著、新技術(shù)、新業(yè)務(wù)等考核?？冃гu估是對醫(yī)院員工勞動付出的一種反饋，同時也是支付薪酬的重要依據(jù)?？冃гu估通常是指從醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，用一套系統(tǒng)的、規(guī)范的程序和方法對員工在醫(yī)療服務(wù)工作中所表現(xiàn)出來的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等進(jìn)行以事實為依據(jù)的評價，并使評價以及評價之后的結(jié)果有助于醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)和員工發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。好的績效考評制度能夠很好地衡量員工的實際付出和付出的效果，在設(shè)計績效考核制度時應(yīng)考慮評價的維度、考量的方法及評價結(jié)果的反饋。同時，在實施評價中做到公正原則，對事不對人，并將評估結(jié)果面向所有的被評估者公開，及時做好反饋溝通工作。
    
　　為了保持和不斷地改進(jìn)績效水平，必須對員工和部門進(jìn)行行為激勵，但是簡單而獨立的行為激勵又往往難以奏效，必須有一個有效的激勵機(jī)制才能保證行為激勵的有效性，建立一個有效的激勵機(jī)制是醫(yī)院績效管理和評估工作的一個重要內(nèi)容，我院績效評估系統(tǒng)結(jié)果直接與個人及科室和部門的利益掛起鉤來。規(guī)定績效評估得分在100分以上者，發(fā)給實提績效工資的110%;在90分以上者，按實提績效工資發(fā)放;在85～89分者，發(fā)給績效工資數(shù)的95%;在85分以下者，發(fā)給實提績效工資數(shù)的90%;科室實行二次分配，拉開檔次，實行多勞多得，根據(jù)個人工作量和工作質(zhì)量、風(fēng)險大小和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行發(fā)放績效工資。
    
　　全面的績效管理包括4個部分，即計劃（績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)）、計測、評價、診斷與改進(jìn)。計劃是重點，計測是基礎(chǔ)，評價與改進(jìn)必須建立在真實可靠的計測基礎(chǔ)上，評估是對過去一段時間里績效目標(biāo)完成情況的評價，是績效診斷和改進(jìn)的依據(jù)。診斷可以識別問題的真實原因，并對出現(xiàn)的問題能及時解決、挖掘潛能，以提高績效。
    
　　在確定績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)時應(yīng)遵循SMART的原則 ［3］ ;明確具體的原則（specific），即目標(biāo)必須是明確、具體的。所謂具體就是責(zé)任人的工作職責(zé)或部門的職能相對應(yīng)的工作;所謂準(zhǔn)確就是事先對目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人等都是一定的，可以明確的?？珊饬康脑瓌t（measurable）即績效目標(biāo)應(yīng)是數(shù)量化或行為化的，驗證指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的?？色@得的原則（attainable）即績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)?，F(xiàn)實可行的原則（realistic）即在現(xiàn)實的物力、人力及個人學(xué)習(xí)和身體能力、資源的可利用條件下是可行的。有時間限制的原則（time-bound）即必須在計劃中列入事先約定的時間限制，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。時限性強(qiáng)調(diào)定期和持續(xù)的總結(jié)提高的過程，一個沒有時限的目標(biāo)是毫無意義的。